全球新聞媒體的紙本發行量江河日下，紙本內容加速轉為線上，但網路廣告收入成長幅度，遠不如紙本廣告衰退幅度。其中重要原因，是因為生產內容的各個新聞媒體流量，遭谷歌、臉書等平台大量攔截，廣告收入被大平台嚴重侵蝕。之前澳洲政府因堅持臉書應付費給澳洲新聞媒體，導致澳洲媒體所產製內容一度遭臉書全部封鎖，引發全球關注。平台必須開始與各國政府或個別媒體就內容使用進行付費協商，宣告其免費使用產製者勞動成果大量獲利的階段已成為過去。
新聞內容的產製不是免費，高品質的內容更是所費不貲，閱聽人需要質量兼具的新聞內容，但誰來買單？過去「讀者（訂閱或零買）+廣告主（刊登廣告）」是新聞媒體收入的兩大支柱，如今舊支柱幾近崩毀，除了擁有公共資源挹注的公共媒體（如英國的BBC）之外，如何重建可靠的財務棟梁，是「資本主義自由報業」（商業新聞媒體的老式稱呼）的存亡之戰。從目前情勢看來，要求讀者付費訂閱，或是從平台業者手上拿回合理的廣告收入分潤，是回歸「使用者（讀者、廣告主）付費」原初精神的大勢所趨。
必須以國家力量介入的與跨國平台的廣告分潤之戰方興未艾，付費訂閱制的推行在各國則已經進行了超過20年。雖然以財金專業突出的「華爾街日報」（The Wall Street Journal）是最早成功案例，但最扣人心弦的成功故事，非美國報業旗艦「紐約時報」（New York Times）莫屬。
在華爾街日報建立付費牆的同一年（1996年），紐時也建置了內容的數位版（NYTimes.com），但一直到2011年之前的15年內，紐時數位版都未向全球讀者收取分毫，形同慷慨的「數位大放送」。但隨著紙本銷售與廣告的雪崩式下跌，紐時股價大跌，財務壞到必須把位於時代廣場附近的總部大樓出售後再回租。由於紐時當時的虧損已超過10億美金，且持續擴大，以至於大西洋月刊在2009年曾一度預言，這個美國新聞旗艦正面臨80年來最差的財務狀況，很可能（至少是紙本）即將走入歷史。不過成功推出付費牆，卻讓紐時起死回生。
紐時在2011年開始嘗試推付費牆時，很多人並不看好，沒想到在短短4個月之內，數位版的付費訂戶數竟然衝過40萬，比報社自定的年度30萬目標還多出30%。數位訂戶數持續成長，1年半之後（2013年8月），數位訂戶數字來到 699,000。估計當年度紐時從訂閱獲得的直接年收入為1億5千萬美金，再加上2億1千萬美金的數位廣告收入，紐時數位版為報社貢獻了3億6千萬美金的年收入。對於當時整體財務狀況，正因為旗下包括波士頓環球報（The Boston Globe）在內的「新英格蘭媒體集團」（New England Media Group）的經營虧損而雪上加霜的紐時而言，說是數位付費牆的成功挽救了紐時，一點不誇張。
但並不是所有的付費牆都會成功，台灣如此，美國也一樣。前面提到的「波士頓環球報」的付費牆，當時就不如母集團的紐時奏效。環球報是美國東岸的老字號質報，得過很多普立茲新聞獎，它當時的做法是同時建立兩個網站：收費的BostonGlobe.com以及免費的Boston.com。前者包括高品質的新聞採寫、分析及所有內容，後者則只有前者的4、5則內容以及體育新聞。這意味讀者必須完整付費，才看得到波士頓環球報的記者、編輯們展現新聞專業的真正精彩內容。高品質內容被牢牢圍進牆內的結果，隔開了許多原本的忠實讀者。這場「紙本轉數位實驗」所付出的代價，迫使紐時集團把1993年以11億美金高價買進的環球報，在2013年以7,000萬美金血本無歸的賣出。事實似乎證明，即使擁有高品質內容，華爾街日報（The Wall Street Journal）「硬牆」（hard wall）的成功經驗，並不適用於大多數新聞媒體。
既不是「硬牆」，那麼紐時所推出的付費牆，之所以獲得戲劇性成功的關鍵究竟何在？相較於WSJ的「硬牆」，NYT建的是一堵「軟牆」。用財經專欄作家Felix Salmon的話來說：「紐時數位版是一個『具有吸引讀者訂閱誘因機制』的免費網站；而倫敦金融時報（Financial Times）與華爾街日報則是『釋出若干免費內容』的付費網站」。這種「原則上可以給你免費看，但在看的過程中不斷提醒你：『看這些有價值的好東西，應該要付費。』」的機制，被評論家們稱為「多孔會漏的牆」（porous , leaky wall）。
由於有成千上萬的紐時讀者是「彬彬有禮」，而且「具有一定財力」的人，白看久了多少會覺得不好意思。就好像草皮上插著一塊「請勿踐踏」的牌子，雖然踩上去的還是大有人在，但不去踩踏的人通常更多。「相信讀者對於獲得有價值的內容應該付費，具有一定的“財力＋情操”」，說穿了並不高深，但這或許就是紐時付費牆成功的重要關鍵因素之一（當然還有之二）。雖然高品質內容不保證付費牆一定可以成功（還必須用「孔洞牆」一步一步說服讀者付費訂閱），但如果內容品質不佳，則付費牆必定失敗。
「付費牆讓內容品質前所未有的重要」（關鍵因素之二）。目前擔任國際調查記者組織（International Consortium of Investigative Journalists，簡稱ICIJ）調查記者的Ryan Chittum曾指出，報業推出數位付費的正確策略應該是：「創造一種新的、穩定成長的收入，同時維持數位廣告，並儘可能地減緩紙本收入的下降，直到--希望可以--一種數位商業模式能支撐強而有力的新聞採集，而無需紙本收入支持。」Chittum直接了當的說：「要讀者為新聞專業（Journalism）付費，你必須先投資新聞專業」。正面案例當然是紐時，他所舉出的負面案例，就是在紐時付費牆獲得顯著成功的同時，旗下擁有「今日美國」（US Today）的美國最大報業集團甘內特（Gannett）集團的數位訂閱卻表現不佳，而該集團素以極大化新聞內容投資與獲利的邊際效益（用最少的內容投資，獲取最大的商業收益）著稱。
英國銷量最大的小報「太陽報」數位版（thesun.co.uk），一度繼同集團（英國紐斯集團，News UK）泰晤士報（The Times）與週日泰晤士（The Sunday Times）之後，於2013年7月開始推付費牆，但最後為了與屬性類似的「每日郵報」數位版（Mail Online）競爭流量（廣告市場），而在2015年11月宣布放棄付費牆。從甘內特報業集團與太陽報的例子可以看出，以吸睛、聳動內容來衝流量的小報式內容，付費牆不會成功。再度印證閱聽人的基本行為準則：「讀者了解新聞的價值，會點閱並不表示會付費。」
美聯社在2017年做的一項研究顯示，即使網路上充斥免費資訊，但為了獲得高品質的資訊，有超過一半以上的美國人願意為新聞付費。在這樣的事實基礎上，2019年2月，紐時的數位營收首度超越紙本營收，全球有330萬讀者付費訂閱紐時數位內容（其中很多訂戶是為了「填字遊戲」及烹飪相關內容），超過其紙本訂戶100萬的3倍以上。由於定價策略不同，紐時的數位訂閱收入雖仍少於華爾街日報，但訂戶數卻超過WTJ一倍以上。
在過去的15年間，美國報業面臨空前考驗，超過五分之一的報紙關門大吉，裁員潮讓全美報紙記者人數減半，但紐時成功推動數位付費卻在報業嚴冬中另闢蹊徑，逆勢成長。2020年2月底，紐時股價從9年前（2011年）剛推出付費牆時的每股6美金，上升到每股40美金的歷史高點。乘勝追擊，紐時目前正積極透過其在2016年購併的商品評價網站Wirecutter，以及開發分眾市場的兒童專屬網站NTY Kids的加值效應，為推廣數位訂閱訂定了下一個目標：在2025年達到1千萬訂戶。
從紐時數位付費的成功案例，可以觀察出幾個重要線索。首先，高品質的新聞內容是推動數位付費的必要條件；付費牆的人性化設計（參見前述「請勿踐踏草坪」比喻）是另一個成功關鍵，尤其是如紐時這樣綜合屬性（相較於WTJ的財經專業屬性）的新聞媒體；而分眾、客製化的內容加值，往往成為讀者決定開始付費的臨門一腳（例如紐時除了新聞主網站之外的填字遊戲、烹飪、兒童、消費指南等子網站）。
相較於紐時的數位訂閱市場涵蓋全球英文讀者，台灣的數位新聞，目前最多能以中國大陸以外的華文讀者為對象，可開發的市場規模大小不可同日而語。但付費牆做為正被建立中的數位媒體商業模式不可或缺的一環，如同台灣實施付費牆的先驅「天下」媒體集團所宣示：「內容付費，是證明媒體價值的路」。參考紐時經驗，如何透過不斷摸索與測試，找出恰當的付費鬆緊度，持續投資於高品質新聞內容，改「硬牆」為「多孔牆」，在訂價與訂閱人數間取得動態最佳平衡，都可以提高數位付費成功的機會。
放眼數位內容必將成為主流的未來，可以預見各種免費的新聞內容會繼續爆量產出。內容農場、標題黨，各種夾雜商業或政治行銷動機的，甚至錯、假資訊，造就網路訊息汪洋；除了公共媒體（如BBC的新聞網站），以及群眾募資新聞網站（如「報導者」、「ProPublica」）的撐持，如紐時那樣成功建立起來的新聞付費牆，將成為航行於免費資訊汪洋上的堅固船艦，透過讀者訂閱集腋成裘，讓報導真實、揭露真相的努力不致滅頂。
