著有《台灣資本1949～台商學》的許作名，以過來人身分揭開前永大經營權之爭的重要啟示，該書有詳細記載並彙整其他國際知名家族傳承失敗與成功案例，成為商界推薦的教課書之一。
曾獲全球電梯界最具影響力殊榮的許作名，是將永大電梯從沒沒無聞的台灣在地品牌，衝向全球前十大的關鍵人物之一，不過在躍升國際大企業之後，卻引來包括奧的斯（美商Otis）、迅達（瑞士Schindler)、日商日立（Hitachi）等「國際大企」覬覦，家族領導人的忌憚，以致誘發後續的家族內鬨與經營權大戰的戲碼。
許作名說，日立併購永大能讓日立除了在中國大陸市占率一舉超越勁敵奧的斯OTIS、芬蘭通力KONE外，更可能在全球擠進前3（因為中國市場規模量全球第一）。而作為公司派，永大營收破百億，市占又是全台第一，本應全力抵擋收購者，但由于創始家族持股偏低（僅有約4.3%），選擇與日立結盟全數將股票賣出。
相反的，作為股東派的許作名，在寶佳機構的力挺下，努力抵擋日立收購，以求保住家族企業，更重要是想讓台灣人創立的優質品牌不被外資併購。
許作名表示，永大、東元、大同、泰山或是長榮等經營權大戰已成為商界或學界熱門討論的案例。他認為家族企業的傳承核心大事首重財產繼承與分配，其次才是家族企業誰來治理。他以BMW家族成功為例，強調所有權與經營權應分離。
至於家族企業治理機制，許作名認為應效法歐美許多百年家族大企業集團的作法，建立家族憲法、成立家族辦公室並且避免股權分散與訂立信託契約。他有感而發表示，企業第一代都是超人、能力與膽識過人的冒險家，其成功還有其機運的成份。但第二代往往為了要證明自己比上一代強，繼承演出而荒腔走板，甚至垮台在所多有。
許作名說，家族企業傳承要看「意願」與「能力」，且二代與創業第一代時空背景已然不同，沒有可比性，不需要証明什麼。穩定健全企業，伺機而動，戰戰兢兢發展才能持久。根據過往學界與專家統計數據顯示，比起傳承給二代、三代，交給專業經理人經營的公司反而更賺錢，若家族要避免失去所有權，則要重視家族成員的財務紀律、家族成員從小的教育養成，而家族辦公室在董事會上，更須重視監督治理公司的運營。
