台灣家樂福花落誰家備受各界關注，日前統一集團罕見回應，強調買下股權是「家務事」，並表明：「新聞很熱鬧，但其實沒有競爭的問題。」若法國家樂福創辦家族要退出台灣，將買回股權協助對方退場。
要做品牌 不是製造
未料，事隔不到一週竟殺出程咬金，上週二（11月2日），遠東集團董事長徐旭東出面證實，包括遠東在內尚有其他買家，目前已進入第二輪競標，面對統一集團的說法，他不以為意地說：「他管他講的！但法國人沒有講這是家務事，是看誰肯出的價錢高。」
徐旭東的一席話，讓這起交易案再度充滿變數，統一集團則「不予置評」，對於相關細節不願多談。事實上，統一集團大家長羅智先日前就說過：「我們現在這種關係不能去講，對人家不禮貌。」除了避開敏感話題，其實在他心中，對集團未來發展有更大的布局藍圖。
成立超過半世紀的統一集團，不僅是國內食品業龍頭，也是主宰台灣生活消費的霸主，有別於第一代的製造業思維，這幾年，羅智先、高秀玲夫婦喊出「要做品牌，不是製造」，全力帶領統一集團大轉型，強攻生活產業，就是要更貼近民眾的生活。
為啟動統一集團第2個50年成長動能，羅智先日前對本刊表示，將以「生活品牌」為戰略核心，並以「製造＋研發」「貿易＋流通」「零售＋體驗」「聯盟＋併購」等4個主軸為發展方向，希望建構出亞洲流通生活平台。
然而，新冠肺炎疫情去年爆發後，讓各行各業受到巨大的衝擊。羅智先不諱言：「疫情相當擾亂，甚至打斷了我們在架構亞洲流通生活平台的節奏，導致相關計畫在時間表上延誤了許多；疫情的不便，甚至封鎖，也讓統一集團與消費者之間的互動受到阻擾，特別是零售產業，這對我們來說是一個相當大的傷害。」
整合零售 實體接觸
這場疫情讓羅智先有很大的感觸，「我們的門市本來是扮演供應商與社會消費的一道緣分橋梁，今天這道橋梁變得不方便或阻塞了，一時之間就得思考用別的方式來彌補，這對我們的組織能力而言，的確是一個很大的考試。」他語重心長地說。
尤其在疫情催化下，數位轉型成為當今企業最迫切的課題，不過羅智先強調：「儘管科技的使用可以紓解或多或少的衝擊，但統一集團所從事的是一個需要親身體驗的產業，對我們而言，即使是再方便的科技，也永遠沒辦法取代一個實體接觸的感覺。」
羅智先以近期最熱的電子支付為例：「這畢竟只是一個貨幣交換過程的工具，而不是生活的目的，為方便社會的生活需要，我們當然會很積極的投入類似電子支付工具相關的機制，但我們還是牢記一個道理：消費者真正需要的不是這個工具，而是這個工具所能夠提供給他們的商品和服務。」
羅智先一直強調實體接觸的重要性，他很早就體認到，除了經營品牌，必須重新組合及強化自身優勢，讓整個集團更能適應當今複雜多變的環境。10月初，羅智先和高秀玲2人集結旗下品牌，打造首家全新「統一集團優質生活館」，以「零售＋體驗」為核心定位，就是整合集團內各個零售業態最佳的聯合展演。
實際走訪這家位在高雄鳳山區的新型態店，占地近300坪的建築物，整排的落地窗，加上簡約時尚的外觀設計，顯得相當氣派，走進一看，進駐在此的康是美，宛若小型精品百貨，一旁的7-ELEVEn則集結集團眾多品牌，從21世紀風味館的烤雞，到博客來的暢銷書，通通可以一次買齊，該店還首次結合「統一Cophi」頂級咖啡館。
高秀玲興奮地說：「這是一個全新的生活概念，便利又美麗的消費體驗，可以更貼近我們的消費者。」而這也獲得消費者正面回應，一位陳小姐大讚：「這裡太棒了，可以逛街、喝下午茶，讓人待上一整個下午都不想走。」
羅智先分析：「現在單一型態的零售業已經無法滿足消費者需求，本來顧客可能要去好幾個地方，現在去一個地方就能滿足大部分的需求。」以往，超商的複合店是從超商自身的角度去思考及規劃，但是這次全新的優質生活館則是從社會服務的角度來思考，「我們必須跳脫框架，觀察消費者到底需要什麼型態的零售。」
對外尋求 各方合作
羅智先眼光放得遠，除了對內整合集團資源，對外也積極尋求各方合作。他對本刊表示：「要建構亞洲流通生活平台，這個概念在執行面上很重要的一環就是，需要串聯亞洲眾多商業夥伴來共同架構這個生態圈。」這也就是他亞洲流通生活平台的其中一個主軸「聯盟＋併購」。
2018年，統一砸下70億元，併購韓國飲料甜食製造公司熊津食品，拿下約75％股權，這是統一成立以來，首度進軍韓國市場，攻進東北亞食品市場版圖。一名業界人士觀察：「羅董（羅智先）算盤打得精，併購熊津買的不只是品牌力，還可以補足技術缺口，為統一的產品線勾引出不同供應鏈。」
去年底，統一也以聯盟的方向作為思考，入股葡萄王取得8％持股，成為外部最大股東，並進入葡萄王董事會。羅智先大方分享背後的布局想法：「包含台灣在內的北亞地區，都已經面臨了熟齡化社會所帶來的種種挑戰與機會，而我們和葡萄王的結盟，可以更有效地掌握這個趨勢來服務這個族群。尤其，兩家公司的資源結合，不管在研發、生產或銷售層面，都有很大的平台分享空間。」
像現在，葡萄王就有「康普茶」「多益飲」2款機能飲料在7-ELEVEn販售。羅智先透露：「將來統一有適合的商品或服務，也有機會透過葡萄王的營銷體系來服務更廣的消費群，甚至於，未來在需要大量投資的物流體系上，也可以有很多互相協力的空間。」
這幾年下來，統一集團逐漸展現出新風貌。過去為了經營戰略上的需要，統一集團將旗下子公司依不同的屬性，分為食品製造次集團、流通次集團、商流貿易次集團、投資次集團，讓集團的運作更為聚焦，近年則進一步重新組合及優勢強化，藉此發揮最大綜效。
高秀玲掌 美麗事業
一名市場人士觀察：「統一集團有現在的轉變，除了有羅智先負責操盤，高秀玲的角色也不能忽略。」包含最新的「統一集團優質生活館」，以及近年舉辦的「愛Sharing」活動，到去年推出的「Simple -Fit」概念店及「7-ELEVEn DAY」活動，都是高秀玲積極在集團內部推動整合創新的成果。
高秀玲是統一集團創辦人高清愿的獨生女，與羅智先結婚後，2人以一個幕前、一個幕後的方式，管理統一集團。
近10年來，一向以夫為貴的高秀玲走向幕前，自2011年起，她陸續接掌包括康是美、統一佳佳、統一藥品與百貨通路等美麗事業，擔任相關事業的董事長，同時也進入統一、統一超、統一實董事會擔任董事，今年她還代表統一擔任葡萄王董事。葡萄王董事長曾盛麟曾透露：「當初會找高董（高秀玲），就是希望借重她在統一美麗事業的經營長才。」
事實上，高秀玲從南加州大學商學系畢業，這幾年可說是發揮所長。在她帶領下，統一集團美麗事業營運頻報佳音，旗下5家公司自2018年開始，不僅全數獲利，年營收也連續3年突破300億元，其中康是美的營收更是連續多年衝破百億元，儘管去年疫情爆發，相關事業依舊表現亮眼，年營收來到355億元。但高秀玲不敢居功：「多虧同仁們的幫忙，我們將努力往400億元邁進！」
另一方面，高秀玲也在集團內成立「創意中心」，為關係企業的品牌形象、色彩設計做把關。像統一時代百貨的吉祥物雪玲兔波波，就是由她設計打造；康是美的logo近來也因字型調整、少了啄木鳥圖案，變得比以往更時尚。高秀玲笑說自己很嚴格：「我每次開會最常問的就是，我們哪裡做得不好、不足的是什麼？讓員工壓力很大。」
羅智先則自嘲：「美麗的東西我沒有那麼專業，我太太要我怎麼做就怎麼做。」不過他也說，生命的本質和關懷的表達就是一種美麗，所以讓生活變得更美麗，也一直是統一集團努力的方向與目標，「未來我們將不斷地去優化及探索與日常生活相關的美麗商品和服務，以提供消費者更好、更多的選擇。」
如今統一集團啟動下一個50年的成長動能，羅智先神情認真地說：「這個計畫是一場沒有終點的馬拉松，現在先把基本功打好，將來在適當的時間就能夠有效串聯發揮。」看來在羅智先、高秀玲的細心灌溉下，讓人期待統一集團開枝散葉後的新局面。
