保瑞董事長盛保熙2歲時就離開台灣到美國定居，後因父親突然過世，22歲時跟著姊姊回台繼承家業，後來又自創保瑞藥業。盛保熙說，自己是個ABC，剛回來台灣時一句中文也不會。約莫2005年，曾努力思考公司的未來，發現只有努力拓展外銷市場，公司才能活得好，就努力強化研發與製造能力，當時也沒想要做CDMO，但不知不覺地就往這方向發展。
其實，盛保熙一開始想自己蓋廠，但碰巧日商衛采製藥想賣掉台南廠，雙方一拍即合，盛保熙買下了衛采台南廠，同時承接對方的代工訂單。「買了衛采的廠後，發現併購是個不錯的成長模式；同時幫衛采代工過程，發現台灣好像蠻有能力做CDMO，就朝著這方向持續努力。」盛保熙靦腆地笑說。
從2013年併購衛采台南廠開始，短短9年不到的時間，保瑞又陸續併購了聯邦製藥、益邦製藥、GSK加拿大廠、伊甸生醫廠房、安成國際，而且併購金額從3.9億，一路暴增至60億，一次比一次大。「CDMO就跟台積電做晶圓代工一樣，一定要同時擁有規模與技術，保瑞每個併購案，至少都取得其中一項；不單如此，每一個併購案通常都附帶代工合約，帶進新的客戶。」盛保熙說。
盛保熙謙虛地說，保瑞資本額並不算大，資金有限，因為透過台新健康基金的協助，方才有了底氣；擴張業務的過程中，看到較大的併購案子的時候，才有勇氣與機會介入。保瑞目前要打世界盃，公司資源稍嫌不足，因為要跟國外的公司換股票合併，幾乎是不可能的事，談都不用談；因此，只能用現金跟融資的方式來購併公司，而台灣有什麼，台灣有蠻多銀行、金控，藉由這些銀行與金控的力量支持，能彌補某些保瑞的不足之處。
保瑞副總陳世民向本刊表示，透過併購國際藥廠的工廠，保瑞取得GSK等國際藥廠的訂單，提升在CDMO市場的能見度及知名度，以避孕凝膠製造商Evofem為例，知道GSK軟膏大多是保瑞提供，便將訂單給了保瑞。
陳世民說，針對併購案，保瑞基本上是從雙贏的角度思考，公司一年看很多的案子，但基於資金、風險等因素考量，通常只從中挑選1、2個案子進行。持平而論，過往每一個併購案，對方不是只賣給保瑞一個殼（工廠），然後就抽身，通常是把客戶也一起賣給了保瑞，然後原本的團隊繼續留下來幫忙運作，不但彼此有個互利共生，甚至可以一起規劃出更好的遠景。
聊到CDMO市場生態，陳世民附和著記者的觀點說，如果以賭場牌桌的投注金額做個比喻，CDMO依照營業額大小約可分成10億、50億、150億及300億4個等級，保瑞的終極目標就是要擠進只有少數玩家才能進去的賭場VIP室，成為全球前20大，甚至前10大的CDMO公司。
陳世民坦言，保瑞目前雖是台灣CDMO龍頭，但與國際上的主要CDMO公司仍有很大的差距。考量自己蓋廠太慢，從建廠到查廠至少需要5年的時間，而公司又覺得有急迫性要在短時間之內達到某個規模，以利爭取更大的訂單，所以未來仍會繼續進行併購。當然，未來併購的策略還是以有助於拓展CDMO業務為優先，力求做好做穩。
