全聯目前店數逼近千店，去年營收1,200億元，但回顧最一開始，林敏雄接手全聯是無心插柳。1998年，「中華民國合作社聯合社」（簡稱全聯社）理事主席張啟仲，和監事主席、常務理事3個加起來250歲的長輩，登門請他接手全聯社，「你有生意頭腦經營，我們不會害你。」半小時的見面，讓當年48歲、連全聯社都沒踏進過的林敏雄就一頭栽進去。
林敏雄說自己接手全聯半年就後悔，「但頭都洗下去了，不做也不行。」回想那段心路歷程，他直言：「說沒煩惱是騙人的，當年沒50歲，還年輕有體力，就想辦法克服問題。」
林敏雄去巡店，發現全聯的賣場又黑又臭，有的還在4樓沒電梯，加上當時家樂福、大潤發等強敵四起，到底怎麼做生意呢？林敏雄1年後體認到「便宜才是硬道理」，而要維持低價就是大量展店，林敏雄分析，在流通業店數帶來的規模經濟是生存的關鍵，全聯開到250家時，時任總經理蔡慶祥曾提醒：「市場飽和開不下去了。」
但林敏雄堅持繼續展店，他神情認真地說：「市占率如果不大，一定會被消滅！」當時全聯展店只能用「瘋狂」形容，林敏雄將門市開在人潮聚集的巷弄、地下室，但租金只有大馬路邊一樓店面的一半，短短5年店數就超越頂好，還一路併購楊聯社、善美的超市、台北農產超市和松青超市，坐大成為台灣超市龍頭，2012年營收更打敗量販業龍頭家樂福，林敏雄說：「全聯應該可以開到1,200家店的規模。」
認識林敏雄的人都知道，他不同於一般企業家精明幹練，給人感覺很「古意」，見到朋友總會拉起對方的手、拍拍對方的肩聊起天來，早年林敏雄在華泰銀行前身台北二信擔任理事多年，1996年前任理事長退休，各方人馬擺不平，不愛與人搶、最沒爭議的林敏雄因此出線。3年後台北二信正式改制銀行，林敏雄順勢成為第一任董事長，「董事長有肚量，做生意從來不是從私利出發，最後往往造就雙贏局面。」全聯顧問何鴻榮說。
林敏雄說自己做生意的原則是受父母身教影響。他回憶，小時候常有親戚來家中借住，原本小房子就更擁擠，有個親戚割芒草在他家客廳綁紮成掃把，弄得滿屋子都是芒草的絨絮；還有親戚借用他家做皮包，膠水臭味整天都不散，但父母都沒有說什麼，從父母身上他學到，做人度量要大、待人要講情分，這些後來深深影響林敏雄的經商之道。
