「圓山飯店的歷史很久，光建築的維修成本就遠高於其他星級飯店了。所以，包含員工薪資、設備折舊等等在內，這裡的固定費用占比較一般飯店多出15個百分點，幾乎每投入100元，就倒虧3、4元。因為飯店獲利不容易，要怎麼從變動支出去撙節，就成了最直接的做法。」接受本刊專訪時，林育生直言。
因此，林育生一上任，就開始嚴格控管費用，內容包含生鮮食材採購議價、能源管控、臨時人力申請審核、布巾洗滌對點機制、生財器具重置評估、廣告宣傳實質效益等等，共10多個細項，到了年底已有成效，廣告費減少7成、水電費減少7％、業務推廣費減少近4成，他強調：「更重要的是，圓山不會再有任何未經評估的提案與活動，這讓我們避開許多投資風險。」
「舉例來說，我發現過去很多廣告費，可能是要和媒體維持關係所投入的費用，這如果變成常態並不好。圓山飯店是特殊的，我們應該要想辦法去吸引媒體，讓媒體願意主動來，後來，我們省下了7成的支出，卻有更好的宣傳效果。」
圓山飯店的員工們一致公認，林育生是不折不扣的工作狂，常常一早就到公司，晚上待到凌晨12點還在四處巡視。林育生加碼自爆：「我年輕時和弟弟一起創業，他看我一天工作快20個小時，還給我取了一個外號，叫作『精力旺盛的惡魔』。」林育生空閒就吹黑管、薩克斯風紓壓。
回顧接掌圓山的初心，林育生不諱言，每一個經營者隨時都在期待更大的舞台，因此自己是懷著興奮的心情接下董事長一職，卻始終不敢大意，「在我來之前，就有人告知我，圓山飯店其實就是一家官股公司，文化與作風相當保守，要推動新措施並不容易，尤其是，圓山內部所有決策都是由上至下的僵化模式，這造成有想法的員工不敢表達意見，讓決策錯誤的風險大增。我一檢視過去案例，這種狀況所造成的損失實在不少。」
談起圓山過往僵化的決策模式，林育生忍不住搖頭，「有一次，一個高階主管提議投標外貿協會的餐廳外包案，無論經營績效好壞，一年至少要包底保証給付3,000萬，3年共9,000萬再加履約保證金1,000萬，總共1億。當時，所有主管都點頭說好，我心裡有疑慮當下沒多說，於是要求大家不記名投票表決，結果竟然沒一個人贊成。」祕密投票的結果讓林育生非常錯愕。
此後，不記名投票成了林育生管理圓山的常態，「在圓山，祕密投票是必要的，因為沒人想當壞人，大家都怕被長官修理，所以你要去保障他們。連我的提案被祕密投票否決也必須遵守規則，更何況其他人，我相信靠這種民主對等的決策方式，不只能凝聚信任感，更可以刺激創新。」
林育生先打破昔日圓山一言堂的惡習，再推動由下往上的決策模式，建立一套SOP（標準作業程序），凡是活動規劃或投資相關提案，先由各權責部門成立評估小組，待小組內部達成共識後，再提案至列管會議與高階主管一起討論，如果遇到列管會議無法達成共識的狀況，就用祕密投票的方式決定，「我上任沒有帶自己的人來，都是圓山員工留任，經營企業除了賺錢，還要讓員工有成長，尤其是年輕人，要讓他們覺得圓山是有希望的，建立一套SOP是必要的。」
林育生提到，自己從政前，沒意識到每個人的做事方式不同、特性不一樣，一旦放錯位置就是一場災難，後來看過太多形形色色的人，才慢慢發現，其實一名員工表現不好，主管要負最大責任，「同樣一個人，放在對的地方，他可以把事情做得很好，但放錯就整個爛掉。所以我會去盡量發現每一個人的優缺點，給他們最合適的位置。」
林育生接掌圓山至今一年多，這家擁有60年歷史的飯店已開始發生質變，他分析：「以前圓山的董事長多是政治工作者，但我從年輕就自己創業，後來才參與政治，這讓我既知道一家企業該有的效率與彈性，也知道國營企業裡的僵化弊病，所以可以時時提醒自己，每當要改變一樣東西的時候，千萬不能急躁，必須有系統、有方法地慢慢到位。」
