8月中旬，一個平日的午後，烈日當空，基隆河上波光粼粼，隔著300多公尺的圓山大飯店被照得金碧輝煌，大廳人聲鼎沸，滿是用餐人潮；圓山飯店董事長林育生在12樓的圓山行館接受本刊專訪，談起樓下的景況，他的兩眼笑成了一直線，直言圓山表現優於台北其他飯店，但隨即正色對著陪訪主管說：「今年以來還是虧錢，大家下半年要更努力。」
圓山飯店1月獲利剛創下25年新高，2月就碰上新冠病毒疫情爆發，之後受到鑽石公主號事件波及，讓圓山的營運表現明顯落後。面對如此雪上加霜的窘境，腦筋動得快的林育生並未閒著，他瞄準圓山在歷史上的國宴地位，先找台酒公司打造限量圓山國宴威士忌，創下開賣15分鐘、銷售2,400瓶的佳績，圓山品牌酒也因此一炮而紅。
林育昇趁勝追擊，接著找金門酒廠合作，推出圓山極品特貢陳年金門高粱酒。即使努力開源，一談起下半年的挑戰，林育生還是忍不住倒抽一口氣，直言要獲利不簡單，「未來半年，邊境應該還不會開放，就我目前的觀察，甚至可以很悲觀地說，可能要到明年第一季，或者下半年才會開放。所以，我們必須做個假設，如果從現在起到明年的6月底，要是邊境都不開放的話該如何因應。」
林育生做最壞的打算，但卻胸有成竹早有備案，「我們去年開放西側密道導覽，受到國內旅遊市場的高度肯定，我們計畫年底對外開放東側密道，到時候不只可以走景觀步道，密道盡頭還有孔二小姐住過的洋樓，會規劃成很有特色的婚宴場所，到時不只能提升飯店婚宴的業績，還可以增加密道導覽、外賣商品、餐飲、客房等等的收入。」
林育生積極開拓財源，但要扭轉一家連年虧損的飯店營運談何容易？事實上，林育生對內也做了不少改革。「去年2月，我被告知要來接掌圓山，所以就開始做功課，發現包含員工薪資、設備折舊等等在內，這裡的固定費用占比較一般飯店多出15個百分點，幾乎每投入100元，就倒虧3、4元。因為飯店獲利不容易，要怎麼從變動支出去撙節，就成了最直接的做法。」他舉例已經逾一甲子歷史的圓山飯店，光建築的維修成本就遠高於其他星級飯店。
因此，林育生一上任，就開始嚴格控管費用，內容包含生鮮食材採購議價、能源管控、臨時人力申請審核、布巾洗滌對點機制、生財器具重置評估、廣告宣傳實質效益等等，共十多個細項，到了年底已有成效，廣告費減少7成、水電費減少7％、業務推廣費減少近4成，他強調：「更重要的是，圓山不會再有任何未經評估的提案與活動，這讓我們避開許多投資風險。」
回顧接掌圓山的初心，林育生不諱言，每一個經營者隨時都在期待更大的舞台，因此自己是懷著興奮的心情接下董事長一職，卻始終不敢大意，「在我來之前，就有人告知我，圓山飯店其實就是一家官股公司，文化與作風相當保守，要推動新措施並不容易，尤其是，圓山內部所有決策都是由上至下的僵化模式，這造成有想法的員工不敢表達意見，讓決策錯誤的風險大增。我一檢視過去案例，這種狀況所造成的損失實在不少。」
林育生先打破昔日圓山一言堂的惡習，再推動由下往上的決策模式，建立一套SOP（標準作業程序），凡是活動規劃或投資相關提案，先由各權責部門成立評估小組，待小組內部達成共識後，再提案至列管會議與高階主管一起討論，如果遇到列管會議無法達成共識的狀況，就用祕密投票的方式決定，「我上任沒有帶自己的人來，都是圓山員工留任，經營企業除了賺錢，還要讓員工有成長，尤其是年輕人，要讓他們覺得圓山是有希望的，建立一套SOP是必要的。」
林育生接掌圓山至今一年多，這家擁有60年歷史的飯店已開始發生質變，他分析：「以前圓山的董事長多是政治工作者，但我從年輕就自己創業，後來才參與政治，這讓我既知道一家企業該有的效率與彈性，也知道國營企業裡的僵化弊病，所以可以時時提醒自己，每當要改變一樣東西的時候，千萬不能急躁，必須有系統、有方法地慢慢到位。」
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