本刊調查，林敏雄以「便宜才是硬道理」的經營哲學起家。林敏雄知道打造規模經濟是首要，坐大第一個策略是「便宜」。他曾說：「我們賣日常生活必需品，就是價格要便宜、品質要好。」這句話，也成為全聯最重要的經營哲學。他要求，「全聯淨利只抓2％，售價要比競爭對手便宜20％。」低價策略讓全聯成功建立消費者進入門檻。
真正讓全聯難以被取代的是展店、併購，建立規模經濟護城河。林敏雄接手後，全聯瘋狂展店，採取「鄉村包圍城市」或者專租B1，降低租金成本策略。另方面，透過併購快速擴張，包括善美的、松青超市以及大潤發等，都成了壯大重要養分。
他強調在三，「全聯目前最大優勢仍是遍布全台的店點規模。」
關於展店型態，林敏雄一針見血地分析：「過去我們也有經營小店型，驗證下來，效益產值比不上傳統超商，」他話鋒一轉，「我不會去做便利商店。未來希望（店型坪數）越來越大，採複合式經營，才是我們要走的方向。」從試錯中，他吸取菁華也是一種壯大的養分。
面對市場競爭白熱化，實體店鋪越開越多，他豪氣地說，「需求到哪裡，就開到哪裡，還有很多空白區。」產業景氣不佳時，有人選擇看披露於外的難關，有人看到的是商機，顯然林敏雄想的是後者。
正如同，不管是當年接下老舊的福利社、無人問津的宜蘭傳藝，或者大安森林的孵育計畫，而今開花結果，全聯有了大全聯為伴、宜蘭傳藝剛剛慶祝十週年慶，小孩已經能在大安森林看到螢火蟲。時間顯然證明了一切。
