洪永裕常常「救」公司，集團旗下20多家公司很多是被他從生死邊緣搶救回來的。他詼諧又犀利地比喻：「很多是在加護病房，通知明天要斷氣的，那種我們也收。像主要代工輕奢精品包的宏盛，我晚3天進去它就倒了。當時負債2,000多萬美元，管理也有問題，我花半年整頓。」
【半百創業成包王番外篇】低點總會回高點 他擴廠東南亞也堅守中國 威宏控股董事長洪永裕專訪
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除了威宏控股，洪永裕也身兼廣德集團董事長，總部位於大陸東莞，關係企業包括20多家上下游廠，一年生產包袋超過上千萬個，是全球前3大包袋製造業者，年營收最高達新台幣200億元。
願意出手幫重症患者續命、納入麾下，主因是要增加事業體多元性。「企業要做成一顆球，不能是一個面。各個產業鏈都要有，都是一個點，點組成球，受攻擊時比較不容易死。」
讓一間公司從瀕死到恢復健康得先找出主要病因，「我們進去就是要很精確找到下藥的地方。比方說你現在沒有錢，廠商來要錢要不到，生產的料一定會delay給你或者不給你，這樣你交貨就不準，接下來又要賠錢，實際上原因只有一個，就是錢。」
解決錢的問題，靠得是平常經營與銀行的關係，除了長久以來建立的信用當基底，能賺錢也是重點，「我借1,000萬元，銀行知道我可以賺2,000萬元，他就會借。」瀕死企業很多也是組織架構、人事問題，洪永裕不隨意開鍘，「除非已經整個公司都腐爛掉了，才會從總經理到整個廠全部一次殺，但這機率非常小，只有柬埔寨有這樣。」
這些年，傳產紛紛轉進東南亞，洪永裕仍沒棄守中國城池，他深信「鐘擺效應」，「中國土地那麼大、人那麼多，你覺得現在是低點，但以後會不會回到高點？」但中美貿易戰開打、疫情爆發，卻也讓洪永裕思考，不只品項要多點經營，生產基地也是一樣。於是在越南、柬埔寨擴廠。
「柬埔寨現在產能快跟中國差不多，未來會再到印度、印尼。中國環境變化比大，我們希望不要撤，但要有備案。」疫情時期他幫公司reset訂出SOP、生產線半自動化，納入3D繪圖等，讓人力精簡、更快上手，也讓顧客能在最短時間看見成品。這些布局不只能止血，也能為持續壯大的事業版圖鋪路，「未來要建立類似中央廚房的架構，擴廠2、3天就可以投產。」
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