「2025年營收會有大幅的成長，整個產業趨勢都在我們的方向上。」戴黑框眼鏡、著筆挺黑色西裝，坐在掌握逾6兆元營收的鴻海集團總部戰情中心內，接受本刊採訪團隊專訪，露出招牌微笑的董事長劉揚偉語氣堅定地說出，他對今年鴻海營運的看法。
【專訪】【封面故事】6兆帝國改革有成 劉揚偉：鴻海今年AI業績大爆發
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受益於AI大熱潮，2024年台股飆漲5,100多點，讓投資人樂翻天。本刊調查，市值百強也以沾上AI的科技股表現最佳，護國神山台積電市值暴漲至27.8兆元居冠，去年營收創新高的鴻海以2.55兆元奪下市值二哥，董事長劉揚偉接受本刊專訪表示，在蘋果、AI伺服器後，還會長出電動車這第3隻腳，如果有3隻腳支撐，集團發展就會更穩定。
證券龍頭元大金去年大賺360億元，市值大漲25%，排名第18，總經理翁健表示，今年持續整合證券、銀行、人壽、投信與期貨5大獲利引擎，達到穩健成長、提升股東價值的目標。異軍突起的還有重電大廠華城電機，躋身千金股，排名第79。家族第3代總經理許逸德透露，隨著AI、 綠能帶動重電需求，訂單能見度已看到2028年。
2024年是鴻海的豐收年，也是劉揚偉從創辦人郭台銘手中接下董座大位的第5年，翻開鴻海去年的營運表現，全年營收達到新台幣6.86兆元，年成長超過1成，再創歷史新猷。前3季獲利突破1,063億元，每股盈餘達7.67元，法人預估全年每股獲利會超過10元，也創下連續4年賺超過一個股本的新紀錄。
營運成果斐然，讓鴻海去年股價暴漲，年中一度突破2百元大關，替郭台銘兌現了「股價不到2百元不退休」的支票，就算年末受到川普因素衝擊，股價回檔，去年底收盤價仍暴增76.44％，市值突破新台幣2.55兆元，在兩岸三地市值百強僅次於護國神山台積電。
挑戰7兆 3隻腳新戰略
本刊恭喜劉揚偉獲得投資人肯定，他卻謙虛地說：「不敢不敢，股價有時不一定能反應公司實際的情況。」因為他更在意的是，鴻海能否扭轉外界「勞力密集」刻板印象，蛻變成為以「腦力密集」為主的世界一流科技公司。
對鴻海今年的營運目標，劉揚偉喊出挑戰7兆元大關，究竟他有何底氣呢？「過去（鴻海）只有一隻腳叫做蘋果，現在我們有另外一隻腳，叫做AI server（人工智慧伺服器），比重開始差不多了！現在等於有兩隻腳，一旦還有第3隻腳成型，那會是什麼？EV（電動車），如果鴻海集團有3隻腳在支撐著，它的發展就會更穩定。」劉揚偉娓娓道來鴻海成長的新戰略。
根據了解，與全球AI領頭羊輝達創辦人黃仁勳關係密切的劉揚偉，正指揮鴻海北美製造基地，加速GB200 AI伺服器量產腳步，1月就能大量交貨，應付暢旺的市場需求，加上3月的輝達GTC大會將發表新一代GB300 AI伺服器，身為最大代工廠的鴻海，業績只會更旺。不僅如此，劉揚偉更對本刊透露，「工業用機器人已在鴻海工廠大量導入，接下來還有醫療機器人在內的服務型機器人；加上AI伺服器，都帶動鴻海今年營收。」
區域製造 建立管理體系
然而，今年對全球最大的挑戰就是地緣政治風險，首當其衝的就是高舉課關稅大旗重回白宮的美國總統川普，可能引發新一波大國博弈。「從商業模式來看，客戶要我們往哪跑，就往哪跑，面對川普，更緊張的是客戶。一旦客戶做出決定，我們就要快速反應！以鴻海集團的全球布局，我們是最廣的，不管客戶最終決定是什麼，我們都會是最快的。」劉揚偉首先強調。
其次，劉揚偉談起了全球製造布局的轉變，他認為，未來「區域製造」體系成型，跟提高關稅是沒有關係的。「當所有國家都追求繁榮，會把製造給其他國家做嗎？我覺得不會啦，就算市場小，也會聯合成適合規模的市場，像東歐未來就會變得類似。」劉揚偉提出自己的見解。
至於鴻海的因應之道？「首先要把區域製造、管理體系建立好。這已布局4、5年，讓區域總部去經營。」劉揚偉說。其次，與地緣政治的部分則分成兩類。「一類是可以控制的、另一種是無法控制，我請幹部不要花時間去搞那些無法控制，我的經驗是，把可以控制的搞好，不能控制的也變好。」他氣定神閒地說。
本刊問他，「就是把內功練好嗎？」劉揚偉毫不猶豫地回答，「對！只要內功好，剩下來地緣政治的問題，我們只要變成最有能力應付它的公司就好。」
鴻海轉型 坦言需靠AI
練好內功迎接地緣政治挑戰外，劉揚偉又如何看影響未來的科技趨勢？他老王賣瓜，把自己2019年提出鴻海轉型的「3+3」核心戰略布局拿出來給大家驗證。「包括EV（電動車）、數位健康、還有現在滿夯的機器人，配合AI、半導體跟未來通訊3大核心技術，我們提的都是現在的趨勢。」
其中，劉揚偉最看好的還是AI，尤其是生成式AI（GenAI）影響最為巨大。「以前學習要上圖書館，後來網路來了，要懂得找資料，現在（GenAI）幫你找，讓知識分享更有效率。公司也一樣，以前業務部門的想法，設計單位很難知道，未來GenAI可把它兜攏起來，告訴設計單位要加強哪些產品、做哪些事，企業一定要善用。」
劉揚偉坦言，鴻海要轉型，靠的就是AI。「應用鴻海的大數據，透過GenAI傳遞經驗跟知識，還有分析的結果。是給你真正解決問題的答案，而不是給一堆數據，自己找答案，這是非常非常大的差別。」
此時，他首度透露鴻海在智慧製造運用GenAI的成果。「我們已有一條產線，做智慧手機最後組裝完全不用人，全是機器人加設備做出來的。」本刊立刻追問，「在台灣嗎？」他笑說：「這在日本。」
專注代工 賭電動車趨勢
除了AI外，外界也好奇，鴻海布局5年多的電動車何時才有成果？加上去年底日本兩大車廠日產與本田宣布合併，日媒爆料促成合併關鍵，竟是劉揚偉想透過買下日產大股東—法國雷諾手中的股權搶親，是否代表鴻海發展電動車，也想從代工製造，走向品牌經營？
「第一個要澄清的，鴻海會一直專注在代工設計製造。因為代工公司很穩定，是我們追求的。」面對犀利提問，劉揚偉正色強調。「我們太了解代工跟品牌不同，過去幾十年，看到品牌因客戶喜好，或產品變化高高低低，但只要市場有需求，供應製造是不會變的。」
就像台積電，它是代工製造，A公司不行，還有B公司，B公司產品技術跟不上，還有C公司起來，反正C公司也是它做的，「代工製造跟品牌完全是兩個不同領域，把兩個合在一起，是非常不容易的。」劉揚偉觀察。
面對電動車崛起，嚴重衝擊傳統燃油車廠。劉揚偉坦言，現在對鴻海非常有利。「過去引擎、變速箱非常難製作，但變EV後，門檻大幅降低，燃油車廠的護城河降低，這個體系會崩解，會像PC、手機一樣標準化。」他預言，「未來汽車品牌跟製造會分工，我現在就是在賭這個，時間可能跟預測不一樣，但方向是這樣。」
競爭越大 有新分工模式
問他為何敢賭？劉揚偉以昔日自己代表鴻海與世界第一的PC品牌康柏（Compaq）談代工訂單為例。「我跟對方說：『你出一個人，我出3千人，幫你做不想做的事（系統組裝）。』先讓對方試，從最低階的開始，結果後來通通跑到鴻海來做。」劉揚偉回憶。
為何一定會發生？「因為競爭！目前看到EV就是這個現象。對鴻海來講，太好了、太有利了。當競爭越來越大，它（車廠）就會把製造放掉，因為製造的毛利2％到3％，如果你是老闆會不會把它丟出去，找別人幫忙做？」劉揚偉越說越開心。
鴻海從4年前（2021年10月）科技日端出第一台Model C開始，至今已開發8款車型，橫跨各級距的乘用車與商用巴士。「我們的車（納智捷n7）已開始賣、在路上跑，現在沒人懷疑鴻海不會造車，只剩懷疑我們的商業模式可不可以work。」話鋒一轉，劉揚偉評論起日產與本田的合併案，「它們為什麼要合併，因為幹不下去了啦！幹得下去還會合併嗎？但合併是不是解方？我用PC來跟你們講，HP跟Dell合併同質性一樣，還是沒競爭力。就像Ghosn（前日產執行長高恩）講說，那個（合併）不是解決問題，還是要用新的分工模式，才能真正解決問題。」劉揚偉說。
夏普轉運 改體質用人才
其實，鴻海曾入主國際品牌企業，2016年，郭台銘霸氣砸下5,890億日圓，成為日本液晶之王夏普最大股東，在前社長戴正吳領軍下由虧轉盈，並重回東證一部。但2022年，一個合併巨虧面板廠—堺工廠的決策，卻導致夏普陷入慘賠地獄。
為挽救夏普危局，劉揚偉親自出面救援。他花半年時間，面談3百多位夏普幹部與員工，從中找解方，最後決定讓夏普專注品牌，處分非核心的零組件事業，在去年底，賣掉賠錢的堺工廠，轉型為AI數據中心，成功由虧轉盈。
問起如何改變夏普命運？他向本刊介紹自己慣用的管理手法—Divide and Conquer（分而治之），這是研究科學的最基礎，像是西方的元素週期表，就是做好Divide分類，然後才能找出解方（Conquer）來發展半導體。
「（鴻海）進去沒有做好的就是，把一個品牌公司用製造公司的思維來經營，現在讓它回歸品牌公司，而不是製造公司，轉虧為盈不是重點，改變它的體質才是重點。」劉揚偉解釋。
同時間，劉揚偉也重用日本人才經營夏普。他笑說：「不只夏普，像鴻海與德國汽車零件集團ZF合資，我也跟對方保證，它不是台灣公司，仍然是德國公司，但是一定要與台灣公司截長補短，變成一家有競爭力的公司才行。」
若鴻海未來有機會入主日產或其他汽車公司，仍堅持不做品牌？「對對對，鴻海本身是製造業，我們會介入的是製造服務，絕不會介入品牌經營，那不是我們的強項。」他再度重申不做品牌立場。
從鴻海內部到夏普，思維縝密、擅長溝通的劉揚偉，不再信仰強人文化，5年來默默地推動「分享、合作、共榮」，加上抓準AI、電動車等新趨勢，不僅帶領公司轉型站上新高峰，更讓鴻海成為更透明的企業集團，新的一年將帶給投資人什麼驚喜，各界都等著看。
【寧靜改革鴻海強人文化 劉揚偉笑談老臣拱郭台銘回鍋】
從強人創辦人郭台銘手中接下董座大位，所有人都認為，劉揚偉只是個聽話的乖乖牌，但5年來，鴻海表現比郭台銘時代更為亮眼，究竟劉揚偉做了哪些改變？
治理公司 做好分工分享
「回溯過去這5年，在公司治理上，最重要的是『分工』跟『分享』上做得更好。」劉揚偉毫不猶豫地說。「我跟主管提倡一個觀念，作為一個領導，一定要做好的兩件事，第一個是分工、第二是分享，這兩個是最基本的。」
「過去分工不清楚，很多部門會說：『我負責一部分是來自於他，沒做好，不關我事。』」劉揚偉坦言，分工不清造成內耗與損失。「但現在分得非常清楚。包括Fii、FH、FIT都改變，分工、職責很清楚。」
除了事業群分工外，中央與事業群的分工，劉揚偉更為看重。「鴻海過去都以賺錢的事業單位為主，所以中央不重要，我覺得這是不對的。就像台灣的中央政府，如果不作為，誰蓋高速公路？最後放任地方，就會蓋得歪七扭八。」劉揚偉透露，現在鴻海中央不僅管著台灣與中國大陸，包括越南、印度、美國與墨西哥都設有地區總部。
他以目前負責3R（GR政府關係、PR媒體關係、IR投資人關係）的中央企通（企業溝通）為例，「以前鴻海對媒體，最常用的就是『一切不評論（no comment）』，現在不管是對媒體、投資人，都有很好的互動。讓外界感覺比以前透明多了。」劉揚偉邊說邊笑。
「現在GR也做得很不錯，不管在台灣還是地區總部，都與各國總統、總理辦公室經常有聯絡，就是把分工分好，發揮他們的力量。」過去兩年來，劉揚偉與印度總理莫迪就會面了3次。
劉揚偉打造的「分工、分享、共榮」思維迥異郭台銘時代，記者才唸出郭強調的「爭權奪利是好漢」，他就馬上接口下半句「開疆闢土真英雄」，對此，他維持一貫不疾不徐的口調說：「創辦人（郭台銘）白手起家，當時的確需要強人領導才能生存，但現在不一樣了。」
輪值CEO 培養接班團隊
「以前中國、東南亞的工業環境、能力不那麼好，衝就對了。但經過30年，你看中國，整個技術、經營能力，不下於台灣公司。環境變了，如果還用同樣的方式是不行的。」劉揚偉認為，過去只要一位很英明的董事長或總經理；現在不能只靠一個人決策，鴻海必須改變，他還推動輪值CEO制度，來培養新一代接班團隊。
劉揚偉表示，「在內部，把我們的核心精神做了適當的修正，變成分享、合作、共榮，不是競爭，而是分享，不僅子公司間分享，各階層也鼓勵去分享，甚至在海外，跟當地國家、政府也推薦分享、合作、共榮的概念。」
就以劉揚偉上任後，積極推動的電動車聯盟MIH、CDMS（Contract design and manufacturing service，委託設計與製造服務），以及每年舉辦的鴻海科技日（HHTD）都是以「分享、合作、共榮」的概念所產生。
但劉揚偉的寧靜改革，並非所有鴻海人都能接受，尤其與郭董打拚數十年的戰將老臣們，因看不慣劉揚偉主政的經營風格，開始思念強人領導下的鴻海。所以，從2023年郭台銘2度競選總統失利，「力拱郭董回朝」的市場傳言就不曾中斷。
甚至去年12月中，郭台銘宴請多位退休戰友，包含前集團總財務長黃秋蓮、亞太電信前董座呂芳銘、鴻海前副董李傑，以及精密模具事業群前總經理徐牧基等人餐敘，現場掛起一幅對聯，左側寫著「老郭的心語、沒有各位就不會有今日鴻海｣；右側則寫道「媽媽的叮嚀、人要精明但首先要不失厚道｣；橫批「兄弟情深似海｣。此一舉動，立刻引發「老郭真的要回鴻海了嗎？」的熱議。
無法預測 郭董是否回鍋
由於今年鴻海就要董監改選，2月將提出董事改選名單，擁有高達13％股權的大股東郭台銘，只要想回鴻海，幾乎無人可擋。面對郭董回鍋傳言的提問，劉揚偉選擇直球對決。
「第一，鴻海是上市公司，是公開發行公司、它是股東所擁有的公司，最終誰來經營，是股東決定的。這不是私人公司，不可以私相授受的。」劉揚偉說。「至於，創辦人（郭台銘）會不會回來？我真的不知道，我沒有任何的消息，無法預測。」
既然無法預測郭台銘的想法，劉揚偉坦言，「對我來講，就是好好把公司經營好，無法控制的事情，根本不去想啦！又不能做什麼，想都不去想！」
老臣不滿 無所謂隨它去
提及因不滿他的經營風格，屢屢在外放話要拱創辦人回朝的「老臣們」，劉揚偉講話更直接。「在我沒接手的時候，一堆老臣跟我抱怨，創辦人不退，害他們也不能退。所以我上任後就跟這些人說：『你們現在可以退休了。』」劉揚偉透露，他上任董座後，訂了新政策，就是鴻海幹部到了65歲就照規定退休，也視情況是否延長。
此一政策推動後，像呂芳銘等老臣，都開開心心地跟著創辦人退休，但也有人反悔了。劉揚偉話不由得感嘆，「往往人心啊！就是當你給出Offer的時候，有些人又突然不想退。」至於，是不是所有老臣都不滿意他呢？「有些做得很高興，也有些離開的很高興，但是也有些離開時不高興，這本是人的多樣性，從我的角度來看，沒有辦法控制，就Let It Be !（就讓它去吧）！」劉揚偉邊講邊笑。
談笑間應對創辦人與老臣們的話題，本刊也好奇，5年來背負著6兆元帝國的重責大任，劉揚偉是否覺得辛苦？他想了一下，隨即露出招牌笑容，「對我來說，那個不苦，要把它變成一種習慣，看到組織越變越好的那種喜悅與成就感，支撐我朝對的方向前進。」
至於壓力呢？他則再度提起「分而治之（Divide and Conquer）」的管理思維，「人生也是這樣，常為無法控制的事愁，換個角度思考，那些無法控制的，不要管，做好可以控制的事情，我的經驗就是往往你做好之後，那些都會變的。」劉揚偉在一陣大笑聲中，結束了本次專訪，也讓人驚豔於他過人的定力與智慧。
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