「我們都買有狀況的公司。」鍾育霖開宗明義地強調三地的併購策略絕對不是如外界所說只在乎土地價值，而是以有家族紛爭、股權爭議等「問題公司」為主。
原來，5年前，鍾育霖苦思如何讓集團轉型，卻因緣際會買下了連年虧損的高雄客運，讓他學習到併購企業的賺錢哲學。鍾育霖購入高雄客運後發現，台灣老牌傳產公司，都有相當優勢，只是需要有人整合。
接手高雄客運後，鍾育霖第一步，就是清理不適當的人員，釐清財務狀況，並留用專業經理人，為基層員工加薪。「靠著重整人事、資產、財務，讓公司變乾淨。」鍾育霖說。
接著，才評估把哪些賠錢路線收掉，哪些精華區站體可開發，一步步照順序來，竟讓高雄客運本業做到不再虧錢，這也啟發了鍾育霖，甚至成立併購團隊，要把這套改造手法，複製到下一家併購企業上。
但隔行如隔山，他如何領導統御？「基本上都交給專業經理人，像是乖乖現任總經理廖宇綺是創辦人的孫子，而經營海生館跟國道休息站的南仁湖，前副董事長鄭宜芳也留任。」
根據了解，去年轉虧為盈的乖乖食品，未來將進行更多的品牌授權，同時，也要推出高端定位的嬰兒食品；原先是傳統加油站的北基，也正往綠色能源領域前進，除做電動車充電樁外，「我們也在做太陽能板、漁電共生，如果完成了，我們可能是台灣最大的漁電共生公司。」
至於旗下客運事業，第一步要將600多台客運巴士全數換為電動車；第二步則是要讓舊資產活化，依屬性開發為商用不動產或是一般住宅。再以南仁湖來說，將在2022年進軍台中，經營ROT台中海生館，同時承租富邦人壽龍華國小地上權的商場4個樓層，經營高雄海洋館。
談起每一個事業體，鍾育霖都有番獨到見解，並不只想當個出資者，他說：「我們要讓所有產業再轉型一次。」
