2013年羅智先正式從創辦人高清愿手中接下統一董事長，有別於第一代的製造業思維，掌權10年來，他全力帶領統一集團轉型，強攻生活產業，這幾年他更喊出，要打造亞洲流通生活平台。
為了達成這個目標，近年羅智先以「生活品牌」為戰略核心，並規劃「製造＋研發」「貿易＋流通」「零售＋體驗」「聯盟＋併購」等4大主軸為發展方向，「我們最終的目標是，希望協同台灣的食飲業者，特別是中小企業以及台灣的農漁業者，能夠一起在這個平台上貨暢其流、物通天下。」
觀察統一集團的布局策略，這幾年在羅智先帶領下，除了中國大陸，也超前部署越南、菲律賓、韓國等國，版圖橫跨東南亞及東北亞。「我們在亞洲的每一個市場都有據點，這提供我們在各地一個天線的功能，每一個市場將來都可以扮演進口商和出口商的功能，彼此互通有無，最後由平台來貫穿。」
然而羅智先深知，以統一集團的投資規模在各個市場都還相對微小，「未來我們會持續深耕既有市場，不斷尋求可以擴充規模的機會。」在他的規劃藍圖裡，亞洲流通生活平台是一個百年理想和大計。「我們目前還在一塊一塊的拼圖積木，短期之內可能不太容易看出來一個很清楚的架構，但是到了某一個時間點，這個輪廓就會慢慢的浮現。」
羅智先的信心其來有自，目前無論是好市多、沃爾瑪等國際零售巨頭，沒有一個通路商兼具製造商背景，「我們同時擁有食品製造和通路一條龍的經營模式，相信將這2種經驗融合在一起，可以創造一種獨特的營運模式。」他拉高嗓門自豪地說，這將有利於統一集團建構亞洲流通生活平台。
不過新冠肺炎疫情爆發後，各行各業受到莫大衝擊，打亂統一集團架構亞洲流通生活平台的節奏。去年統一超商在上海、浙江的便利商店布局，受疫情影響，加上未達經濟規模，虧損近3億元；菲律賓7-ELEVEN也連續2年虧損2億多元，「統一集團想發揮食品製造和通路加乘的優勢，恐怕還要一點時間。」一名市場人士觀察。
對此，羅智先不諱言：「疫情相當擾亂，甚至打斷了我們在架構亞洲流通生活平台的節奏，截至目前為止，確實還沒有看到讓人滿意的進度，但這不代表這個概念本身出了問題，現階段只能先把基本功做好，將來在適當的時間就能夠有效串連發揮。」
