總是習慣捲起袖子說話，彷彿隨時準備好打一仗的台泥董事長辜成允，務實求事是他給外界最深印象。
辜成允原本未被視為家族接班人，但2001年辜振甫長子辜啓允因膽管癌病逝，被推上火線的辜成允，除要面對哥哥過度投資留下的300多億財務問題，辜濂松家族分家，及辜振甫2005年辭世等接踵而來的考驗，維繫百年鹿港辜家的壓力落在辜成允一人身上。
辜成允接班後親自操刀改革，著手砍掉不具發展潛力與核心技術的事業，大幅瘦身縮減成本支出，整頓公司保守勢力，並宣示揮軍大陸水泥市場，一度爆發百名員工離職潮，而堅持改革理念的辜成允，因此有了「鷹式」、「鐵腕」的封號。
不過，這看似高壓統治的稱號，卻是誤會一場。辜成允解釋：「『鷹式管理』的概念，取的是老鷹的高度與其眼睛的銳利，和老鷹沒事的時候牠怎麼都不走，但他動起來就要直接解決問題，是對能源節約的精神。」
辜成允笑說，外界將「鷹式管理」直接簡化為「鷹派」，一想到你既然是「鷹派」，那就絕不是「鴿派」，但這跟原先的概念完全不同。但他也認為，「鷹派」一詞雖被誤解，但經歷長兄逝世、家族分家，當管理風格更「危言聳聽」，大家對他印象也比較深刻一點。
辜成允說，「你說是個錯誤嗎？台泥在2003、2004年時，「確實需要一個比較高調、比較印象深刻，甚至是危言聳聽、讓大家知道台泥完全不同的說法」。
台泥資深員工回憶：辜成允和其他老闆不同的地方，就是願意承認錯誤。即便是他親自定調的決策，一旦行不通，也會馬上修改；對於不適任、對公司理念不認同的搗蛋者，則不留情面，「就像打NBA，這是團體作戰，打不好就要換人。」
而辜成允務實的態度也反應在台泥的中國策略上。看準中國經濟發展步入高速擴張期，水泥、建材需求高漲，儘管比同業登陸腳步慢了10年，但辜成允一口氣宣布開出8條生產線，投資額達新台幣256億元，推升台泥去年兩岸合計產能突破7000萬噸，擠身中國水泥熟料產能第7大。
