2008年，廖冠傑進入摩根大通不久，便遇上金融海嘯來襲。在績效至上的華爾街，加班到深夜是家常便飯，他也曾被主管當頭砸過文件，「對二代來說，去外面磨練的經歷是最好的。我不是老闆，所以更能體會員工的心情。」廖冠傑說。
「他是很積極、很愛挑戰的孩子。」陪兄弟倆赴美求學的母親、華夏玻璃董事蘇美雪說：「我的觀念比較新，認為他們就該去外面被修理，不是回家高高在上。」
沒把回家接班當作人生選項，但2013年父親的一通電話，改變了廖冠傑的一切，「我爸打給我，說他現在準備上台北找買家，把華夏打包賣掉。我聽了很捨不得。公司那麼久了，為什麼他要賣掉？老爸這招真的有打到我。」廖冠傑收拾行囊回台，直到真正進入華夏，他才感受到父親的壓力。
90年代，台商紛紛登陸中國設廠，但隨著低價的塑膠製品逐漸取代玻璃，碰上殺價競爭，利潤「毛3到4」的訂單也必須接。廖冠傑回家那年，華夏的累積負債超過營收，4家大陸子公司3家虧損，「營收很高，1年有30億元，但是錢都還給銀行。」
逐一檢視手中能打的牌，廖冠傑判斷玻璃是剛性需求，加上環保意識抬頭，塑膠製品的需求勢必逐漸減低，「我們之前規模太大、難以管理，我開始做整合跟改變。」他從內部著手，「我一開始回來當品牌經理，真的超級水土不服。哇靠，我想公司怎麼那麼跟不上時代？財務部還在用紙筆手寫出貨，每個員工組合起來，就像一台很大的計算機。」
