全聯前身是以供銷軍公教福利品為主的「中華民國合作社聯合社」，1998年由林敏雄承接，一開始不被外界看好，但後來全聯以自身力量快速展店，一有機會就積極對外併購，2004年先是購併楊聯社，2006年則拿下善美的超市，開始學做生鮮，隔年入主台北農產超市，短短5年時間，店數就超越頂好，成為國內最大超市，2012年營收更打敗量販業龍頭家樂福。
誰能想像，被業界視為最沒有競爭力的軍公教福利中心，在林敏雄接手後，竟一路坐大成為台灣超市龍頭，目前總店數909家，去年營收逾千億元。
回想營運初期，從事建設相關的林敏雄曾坦言：「當時我對零售業一點都不懂，只知道一定要延續軍公教福利中心的精神，商品一定要最低價。」同時他也發揮營建業者的敏感度，將門市開在人潮聚集的巷弄、地下室，但租金只有大馬路邊一樓店面的一半，成功讓全聯逐步壯大。
業界分析，雙頰圓潤、總是帶著像彌勒佛般笑臉的林敏雄，因為身段軟、不擺架子，同業都喜歡與他合作，外表看起來雖然沒有威脅性，但做起生意卻殺氣騰騰，他打破零售業既有的遊戲規則，祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略，終於拚出一條血路。
儘管全聯已做上龍頭大位，林敏雄企圖再攀高峰，2014年1月，他三顧茅廬把離開統一超商的徐重仁找來接任總裁，且全權授權，他常常說：「這個總裁決定就好！」
於是近幾年全聯脫胎換骨，徐重仁先是找來IBM協助全聯進行IT轉型，雙方共同擬定中長期策略定位，提出5年發展藍圖；各門市在徐重仁主導下，走道變寬、貨架變低、擺設變漂亮，全聯還與日本H2O食品集團旗下阪急BAKERY技術合作。
徐重仁還將原本隸屬於商品部的行銷課，獨立成行銷部，商品不再以低價取勝、講究價值，行銷活動更是花俏，操作福袋、搞音樂會、玩集點活動，社群經營則找奧美廣告創意團隊ContenTable，成功贏得年輕人的心，全聯小編甚至被喻為通路最強小編。
只是這些花錢策略對篤信「省一分錢才是賺一分錢」的林敏雄與老全聯人來說，無法全然認同，如今隨著徐重仁宣布7月1日退出全聯經營決策體系、9月底正式退休，由執行長謝健南接替，未來新團隊要如何達到林敏雄的目標，還有待觀察。
