「過去我們飛大阪一天5班，但早、晚班都是紅眼班機，載客率不高，平均才7成，我一天縮減為3班後，載客率提升到8、9成，也讓空服員有充分及合理的休息時間。」「坦白講，華航過去做太多人情，這也飛、那也飛，但一起飛都至少數百萬元、甚至千萬元成本，所以我調整很多航班。」談到上任後讓華航獲利的關鍵，何煖軒感慨地說。
同時，他也積極和別家航空公司合作，「現在不是單打獨鬥的時代，除了加入天合聯盟，去年1月也和不同聯盟的日航，在台日航線展開全面性共用班號服務，總合作班次為每週240班。」華航統計，雙方擴大合作後，近一年由日航轉入華航旅客數為上一年的4.5倍。
而成立一年半就虧了近7成資本額的虎航，當初被何煖軒認定「救不回就算了」，後來考量當時興航剛解散，若再收掉虎航，「多了500人失業，會導致很大的社會問題。」因此他飛到新加坡跟外資股東談判，以殘值評估再打折後買回，讓虎航成為華航百分百持有的子公司，拿回主導權。
為了區隔華航和虎航客層，何煖軒將華航經濟艙行李重量從20公斤增加到30公斤，餐點再加高預算提高品質，各自吸引目標客源，華航再挹注資源，虎航終於在成立3年後轉虧為盈。
談到航空業，何煖軒分析：「未來仍是廉價航空的天下。」他指出，亞洲共有148家航空公司，大幅成長的都是廉航，「所以我們服務水準一定不能掉，就連飛安也是我最重視的一環。」
16年前，華航每4年就出意外，何煖軒對於飛安格外重視，去年7月，一名華航機師因出勤前酒測未過，而遭到停飛解僱，卻藉口醞釀罷工，他氣得說重話：「飛安不能妥協，旅客生命安全最重要，我一個風險都不要冒，如果有談的空間，華航乾脆關門算了。」何煖軒的強硬態度被內部視為「最硬斗」董事長。
