首先是公司「為何要進行這次的併購？」站在併購方而言，可能為了要進入新的領域、新的市場，取得新的技術，找到新的團隊或是同業水平競爭的整合、上下游的串連，出海口的確定等不一而足。當然可能是上列各式單一原因也可能是不同原因的組合。所以要回答自己的問題，即是先將併購做個定位。這個定位即成為未來併購進行的主軸，確保不為其他因素干擾。併購一定是出於自我需求而為，切忌人云亦云。為併購而併購的結果，很可能流於羊群效應，盲目追隨一起跳下斷崖。切記併購是企業成長的手段而非目標，萬一併購不成，企業仍應思考是否有替代方案來完成它的目標。否則極易變成「為併而併」，未蒙其利先受其害。
有了明確的定位後，次之要問自己的是「我要透過這次併購達到什麼目標？」相較於併購定位，目標應是可被量化的，可供具體檢驗的。例如是為了要擴大市場占有率而與同業的併購，即可明確計算付出的成本和設算未來3至5年因併購產生的市占率為何，營收為何，獲利率為何等量化數字。藉由財務數字來描繪併購後的公司營運樣貌，如此，公司方能有所本來評估是否應進行這個併購案。一旦決定進行，大夥兒均能在同一願景下齊心來完成。具體量化的數字，同時也便於併購後來檢視追蹤考核併購的效益是否達成。
最後，在併購前要問的是「併購所可能帶來的風險及負面效應，而降低風險和減少負面效應的因應方式各為何？」經營企業從事併購，風險並不可怕，怕的是不認識風險，不知道風險在哪。一個併購有它的益處，當然也有它的負面之處。例如併購案的進行，通常需要在短期之內投入大量公司的資源，而不可避免地會去排擠了公司正常營運的原有資源；又例如目標公司或有負債等埋藏未爆的地雷。凡此種種皆有賴公司在事前妥善規劃進行方式和處理對應方案，較為精準地計算風險和評估測試公司承受風險的能力。沒有風險的承擔，恐怕不叫併購，重點在全面認識風險和仔細評估風險後，找到妥適的對應方案（當然在評估後，認定風險發生機率低，且縱令發生亦在公司的承受範圍，亦可被解為一種對應方案），才是盡責的「風險承擔」。
經過以上的三問，企業應能滿懷信心，用二隻腳大步邁向企業成長永續經營之路。
作者 陳泰明
眾達國際法律事務所資深顧問，專門協助企業從事併購逾27年，亦擔任台灣併購與私募股權協會副理事長，同時在政大及東吳大學法學院法律在職進修碩士專班講授「企業併購專題研究」
