上午10點30分，喬山健康科技集團總經理羅光廷，一分不遲地現身會議室，在此之前，他已開完二場會議，「羅家男人都很早起床，如果沒時差就是5點，有時差就是清晨2到5點間起床，我一輩子都在調時差。」
喬山身為全球第2大健身器材供應商，全球26間子公司總經理當面向羅光廷報告業績。平均2個月和各國管理階層開一次經營檢討會議，羅光廷一年有近200天是待在海外，為爭取時間，他習慣住在機場旁的過境旅館，「最近是在阿姆斯特丹機場，方便早上德國、下午法國總經理找我開會。」
本刊在半年前預約這一次專訪，祕書傳達羅光廷只能擠出一個半小時，交換完名片，他遞給我一份厚達六頁A4「報告」說：「針對妳的訪綱，我昨晚趴在床上寫筆記，因是趴著寫字太醜，一早趕緊請祕書幫忙打字。」羅光廷的說話速度快，條列式「報告」不乏數字、表格佐證，顯示他做事條理分明、分秒必爭。
總部設於台中市大肚山腳的喬山，由董事長羅崑泉與何月欣夫婦於1975年白手起家，從生產啞鈴、槓鈴的三人小工廠，到擁有VISION、HORIZON、MATRIX自有品牌，全球325間直營零售店、6300位員工，成功打入四季、萬豪、喜達屋等酒店與公私立健身俱樂部，產品行銷60餘國，集團年營收突破201億元，國內運動器材市占率達五成。
「父親要求我學生時代就要進公司打工，第一份工是疊貨櫃，剛開始沒堆高機都用手搬。」羅光廷身為長子，高三到大四，一路從貨櫃搬運工、組裝工、貨車司機歷練到開發打樣、資材專員，是羅崑泉苦心栽培的接班人。
1995年，羅光廷取得美國企管碩士，返台任職生產部專員，隔年帶領團隊研發出第一台電動跑步機，還得身兼業務，協助銷售。「產品要有英文使用手冊，我心想死了，全是專業術語怎麼寫？硬著頭皮把競品型錄拿來東抄一段、西抄一段。」他笑憶，此舉曾被抓包，自己還厚臉皮辯解：「我參考了6本，哪有只抄你？」
當時一台電動跑步機1.8萬元，年輕氣盛的羅光廷，向父親發下豪語「一年賣出2000台」「3年拚到全球前三大」。彼時喬山年營業額僅3億元，羅光廷笑說：「大家都無法想像這件事會發生，但爸爸聽到我敢喊出口，可能覺得我有企圖心吧！似乎也滿得意的，反正就一直拚一直做，5年前終於達標。」說到此，他不忘自嘲一向過於樂觀。
今年3月14日，羅光廷正式宣佈，喬山以2016年201.6億元的營業額成為世界第二大的健身器材製造商。
如果說，喬山前20年是靠製造業出身的羅崑泉打下基礎，那麼1996年無疑是羅光廷把公司從製造業轉型品牌的關鍵年。當時美國自行車大廠TrekFitness裁撤健身器材部門，羅崑泉花10萬美元併購、後改名VISION，生產價格介於6萬至12萬元的中階家用健身器材，成為喬山的第一個自有品牌，接任行銷副總的羅光廷銜父命飛海外，尋找合作經銷商。
羅崑泉早年是靠連續6個月，每天寄出20封「I can do anything」自薦信，才拿到第一筆槓鈴訂單，20年後，羅光廷也依樣畫葫蘆。
「我到海外設經銷商，初期不知道當地誰有賣健身器材，靈機一動翻閱飯店黃頁簿，再循線找到進口商聯繫管道。」為了增添派頭，羅光廷還會故意訂當地比較高檔的飯店，「報完飯店名後，接著問經銷商是你要過來、還是我過去？」
初期公司資源有限，不少店經理都以喬山知名度低、無法信任為由，連介紹詞都不聽完就急著趕人。這時，羅光廷總會想起父親早年賣日光燈，至少要敲20次門才有成功機會，他淡然表示：「排頭吃習慣就好了，等我們有實力，人家自然會尊敬你。」
起跑點不如人，羅光廷也不氣餒，好的經銷商被大品牌占領，就自行培養小卻忠誠度高的經銷商，挖不動一線專業經理人，改從小公司經理級人才下手，花15至20年慢慢建立革命情感。他遵循父親「以夷制夷」理念，目前全球26家子公司總經理與團隊皆由當地人組成，羅光廷打趣形容：「我就是他們的土匪頭。」
在羅家父子聯手下，VISION成功打入美國中價位健身器材專賣店，1999年，喬山再推出自創平價家用品牌HORIZON，走入大眾市場。羅光廷指出，HORIZON採薄利多銷策略，因生產量大、產品換型快，需仰賴強大研發團隊與彈性生產基地，為此，2001年買下上海郊區廠房，垂直整合關鍵零組件研發與製造，目前自製率可達7成，將向外採購率降到3成。
雙品牌左右開攻，替喬山帶入大幅業績成長，2006年集團年營業額首次突破104億元，EPS達11元，登傳產股王。成功布局家用品牌後，羅光廷決定從台灣開始投入JOHNSON自營零售店，另一方面則同步挑戰健身器材頂級商用殿堂。
當時，商用市場經濟規模逼近800億元，主要通路包括商用健身房、五星級酒店、豪宅與醫療復健，價格帶介於12萬至30萬元，供應商清一色是美、歐廠商，羅光廷不諱言：「誤入叢林後才發現是個大坑，家用市場我一、二年就搞完了，商用至少花十年才把機台布局完成，比預期複雜百倍！」
相較家用市場，商用的投入資源與布局時間至少十倍起跳。羅光廷解釋，歐美正規健身房至少200台器材，產品分低、中、高階，數量多達300台，機台精度與耗材須大幅提升，參加一場秀展的行銷費有時逼近千萬元，供應商甚至得包辦製造、裝機、售服、俱樂部規劃、租賃、舊品買回等一條龍式服務。
商用售服分秒必爭，羅光廷指出，喬山為了達成全球48小時、九成維修率，首先，當機台耗材使用壽命將盡時，會主動透過Wi-Fi通知客服中心備貨，其次，得在各國設零件廠，「這很難耶！我們產品這麼多，要有多少零件，若訊息不夠正確，等售服車再回頭拿零件，很可能就來不及了。」
進攻商用市場同時，羅光廷也在台灣開設JOHNSON自有品牌零售店，為此，不惜得罪合作多年的經銷商，「我們跳下來開專賣店變競爭者，經銷商非常不諒解，但我還是得做對的決定，每次想到這，心裡還是有一點難過！」
但他話鋒一轉，不忘替自己緩頰：「我們不是只有搶食大餅，也把市場做大了，否則講求高坪效的百貨公司，也不會廣設健身器材櫃位，對這行也算是有貢獻！」JOHNSON零售店讓喬山在台灣健身器材市占率，從2002年的5％成長至逾50％。
只是商用市場需投入重度資源，加上開設零售店初期十分燒錢，2009年，羅光廷首次嘗到敗仗滋味，營收衰退二成、EPS負0.34元。儘管父親當下未多加苛責，但羅光廷卻負荊請罪，「總經理就是將軍，將軍決定戰役的勝負，我沒估計到零售店的店租人事成本太高，導致一年虧到5000萬元，獲利無法彌補。」還好，2010年景氣回暖，零售店名氣漸打開，喬山才恢復至EPS1.29元，年營業額重返110億元。
有過錯誤經驗，如今羅光廷在投入新市場前，會再三預估未來3至5年的獲利可能性，「要弄清楚自己的口袋有多深，有相當的獲利，才有資源投入下一個事業體。」但也正因當年咬牙投資商用與零售市場，如今占喬山八成獲利來源，正式進入倒吃甘蔗期。
羅光廷也將台灣零售展店模式複製在中國、泰國、馬來西亞，歐美市場則持續併購健身器材專賣店，「這二年，我在美國已併購100間店，未來要再買100間，同時整合線上線下購物通路。」屆時在美市占率可從3成逼近7成。
至於下一個戰場，他將目標鎖定在按摩椅市場。早在2012年，喬山就和世界第一名的富士醫療器材合作，販售日製按摩椅，但相較強敵OSIM每年可做到100億元營業額，喬山只有5億元，讓羅光廷直嘆：「太少了！」為突破現狀，不惜將研發總部設在日本，以便招攬更多研發人才，並斥資先後找張惠妹、江蕙擔任代言人。
一路以來，羅光廷始終樂於接受挑戰，在台灣的日子，他會和父母共進三餐，一起討論集團營運策略，每週一上午和總部機能長開完會，中午就把報告整理給父親過目，「爸爸看完後，最常問的是：『這麼多計畫目標，你做得完喔？』『這樣會不會太累？』」
對兒子的努力，羅崑泉與何月欣既驕傲又心疼，夫婦倆透過書面回覆本刊：「公司已有一定的基礎及規模，希望放慢速度，保持穩定成長及獲利。」「兒子從小養成忠孝節義的特質，現在又把公司興衰視為己任，開疆拓土，日夜奔波，讓我們很不捨。」
「面對問題就要找團隊一起解決，有壓力是因為解不了，若能解決就不會是壓力了！」羅光廷的樂觀宣言剛說畢，長廊盡頭傳來12點報時鐘聲，我瞄到祕書已悄然現身準備「押人」，好讓下一位預約的印度經銷商，在飛機離境前，能和羅總有一小時的午餐會談。
羅光廷帶領喬山拚上世界第一，真的是分秒必爭。
